Mal ehrlich! – Wie wollen wir das schaffen?

Mal ehrlich: Wie gehen wir eigentlich mit den vielfältigen Veränderungen in der Welt, in der Gesellschaft, im Arbeitsumfeld, in der Familie und im Freundeskreis um? Fragen wir uns nicht (fast) täglich, was die Veränderungen bewirken, wie wir uns positionieren und was wir den neuen Trends entgegensetzen können?

Als „Wir“ kann die Perspektive jedes Einzelnen, aber auch die der Mitarbeitenden und der Führungskräfte eingenommen werden. Die aktuellen Themen sind vielfältig: Klimakrise, Hitzewellen und Flutkatastrophen, zunehmende Rücksichtslosigkeit, weniger Toleranz, Hass im Netz, mehr ICH als WIR, gestresste Familien und Freunde mit mehr oder weniger gefühlten Freiheitseinschränkungen.
Grundsätzlich sind sich alle einig: Unsere Zeit braucht Veränderung. Sei es lebenslanges Lernen in einer digitalen Lernkultur, ganzheitliche Ansätze im Gesundheitsmanagement oder die aktuellen Anforderungen an New Work. Reflexion, Theorie, Weiterentwicklung von Instrumenten und Methoden sind zwingend notwendig, um den Herausforderungen von Politik, Gesellschaft und Markt gerecht zu werden. Dennoch passt nicht jeder Deckel auf jeden Topf und es gilt, innezuhalten.

Mal ehrlich: Müssen wir jeder Sau folgen, die durchs Dorf getrieben wird? NEIN!

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen sich in neuen, agilen Arbeitswelten zurechtfinden, die ohne Hierarchien auskommen und nur auf Teamverantwortung basieren. Widerstand ist out, Veränderung ist alltäglich und wer da nicht mithalten kann, gilt als ausgebrannt. Wir reden von Digitalisierung 4.x, selbstgesteuerten Teams, flachen Hierarchien, Eigenverantwortung - eben New Work - und vergessen dabei plötzlich unsere Grundlagen. Auch wenn nicht mehr alles neu ist, ist es deshalb nicht falsch oder gar verwerflich! Alle Konzepte - ob alt oder neu - haben sicher ihre Berechtigung, folgen dem Anspruch, sich verändern zu wollen. Aber niemand erwartet von uns, dass wir alles „Neue“ in Reinform umsetzen, durch ständige Veränderungen das Ruder herumreißen und dies dann als Veränderung verkaufen.

Ist es nicht vielmehr angezeigt, in Zeiten des Strukturwandels, der Anforderungen veränderter Arbeitswelten und der klimapolitischen und gesellschaftlichen Herausforderungen das Steuer stabil zu halten und darüber nachzudenken, wie wir die Veränderungen für Beschäftigte und Führungskräfte erlebbar und „verdaulich“ machen können? Sollten wir nicht eher zu einem „sowohl als auch“ als zu einem „ganz oder gar nicht“ kommen?

Ich halte viel davon, Mitarbeitenden wie Führungskräften die Möglichkeit zu geben, selbst über die Geschwindigkeit der Veränderung zu entscheiden. Die Erkenntnis, dass Veränderungen in jedem Bereich - ob privat oder beruflich - zum Alltag gehören, ist so selbstverständlich, als wollten wir den Mitarbeitenden erklären, dass ein Schimmel weiß ist. Und wie schnell die Anpassung erfolgen kann, wissen die Betroffenen im Zweifel selbst am besten.

Wenn unsere Überlegungen zu New Work richtig sind, dann ist es unsere Aufgabe als Top-Management, Teams für die Weiterentwicklung unseres Unternehmens, für die Pflege und den Ausbau unserer Kundenbeziehungen zusammenzustellen, sie zu motivieren und ihnen das Vertrauen zu schenken, geeignete Ansatzpunkte für die Optimierung unserer operativen Aufgaben zu finden. Dann ist es aber sicher nicht unsere Aufgabe, noch mehr Dashboards zu entwickeln oder Controlling-Instrumente einzusetzen, die den Erfolg der Teams messen - der Erfolg wird messbar sein in einer entwickelten Unternehmenskultur und in einer hohen Mitarbeiterbindung.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich verteufle die Diskussionen nicht, ich weise nur darauf hin, dass die Basis aller Veränderungen Vertrauen ist, gepaart mit Werten wie Anerkennung und Wertschätzung der Person und ihrer Ambitionen. Das zu kommunizieren, das Gefühl zu vermitteln, dass auch Fehler einen Sinn haben und damit Lernbereitschaft fördern, das verlangt New Work von uns als Top-Management!

Mal ehrlich: Mitarbeiterbindung und Fachkräftemangel sind doch keine neuen Themen!

In jedem Unternehmen, in dem ich bisher gearbeitet habe, wurden diese beiden Themen nicht erst gestern oder heute gehypt und unzählige Studien belegen, dass wir hier ein Thema haben. Und was ist passiert? Wir haben weitere Studien in Auftrag gegeben, hier und da ein paar Pilotprojekte zu Corporate Benefits durchgeführt und unsere Employer Brand aufpoliert.

Aber haben wir auch einen ehrlichen Blick auf unser Top-Management geworfen, haben wir mit den obersten Führungskräften diskutiert, was der Wandel auch für sie bedeutet und wie sich die Arbeitswelt der Führungskräfte verändert? Oder haben wir von ihnen nur neue Konzepte und Produktinnovationen gefordert? Wir gehen in unserem Selbstverständnis davon aus, dass Leadership sich inzwischen durchgesetzt hat und jeder weiß, dass Fluktuation meist durch mangelnde Führung bestimmt wird und damit den Fachkräftemangel potenziert.
Aber was bedeutet New Work für unser Management? Was uns bisher erfolgreich gemacht hat, waren Zahlen, Daten, Fakten und Leistung! Wir sind in unseren Machtpositionen, weil wir sicherlich nicht auf unsere Work-Life-Balance geachtet haben. Doch diese Muster haben im New Work ausgedient! Es ist an der Zeit, dass das Top-Management Work-Life-Balance vorlebt. Nun fragen Sie zu Recht: Wie soll das gehen?

Es geht, indem wir unsere alten Muster über Bord werfen und uns auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konzentrieren. Was ist den Mitarbeitenden wichtig - auch privat? Wenn sie diese Freude auch auf die Arbeitsaufgaben übertragen können, wenn die persönlichen Ambitionen dem Beruf folgen, dann haben wir die höchste Stufe der Mitarbeiterbindung erreicht. Dazu gehört auch, dass wir erkennen, was Mitarbeitende oder ein Team von uns brauchen - im Zweifelsfall keine Lösung, aber Nähe und ein offenes Ohr für die Themen, die bewegen. Und auch hier verändern wir uns: Wir lernen zuzuhören, zu begleiten und zu coachen. Wir planen und geben nicht vor oder kontrollieren.

Wenn Sie, lieber Leser/in, nun denken, hier ist aber jemand gefrustet. – Ehrlich, das Gegenteil ist der Fall.

Mein Plädoyer lautet: Welcher Trend, welche Veränderung ist für mein Unternehmen, für meine Unternehmenskultur, für meine Führungskräfte und Mitarbeiter/innen die richtige? Dann kann ich überlegt beraten, coachen und begleiten - das ist Aufgabe des Top-Managements. Im Idealfall begleitet von einem strategischen HR-Partner von Anfang an!