Kompetenzset in agilen Organisationen

In den 1990er Jahren haben sich viele Unternehmensleitungen, Führungskräfte und Wissenschaftler mit der Einführung von Kompetenzmodellen beschäftigt. Kompetenzmodelle dienen dazu, Anforderungen an Mitarbeitende, aber auch an Funktionen zu definieren und Verantwortlichkeiten festzulegen. Dazu gibt es eine Vielzahl von Definitionen, Erläuterungen und Empfehlungen zu fachlichen, personalen und sozialen Kompetenzen. In der Regel werden die Kompetenzen mit Indikatoren beschrieben und detailliert, um ein gemeinsames Verständnis in der Organisation zu erreichen. Natürlich werden Kompetenzmodelle nicht im luftleeren Raum entwickelt, sondern greifen das Leitbild, die Vision und Mission des Unternehmens sowie die Führungsleitlinien auf. So kann beispielsweise unterschieden werden in:

Methodenkompetenz:

Präsentationstechniken, Problemstrukturierungs- und Problemlösefähigkeit, (Frage-)Techniken zur Gesprächsführung
Beispiel: Die Fähigkeit, Probleme zu strukturieren und zu lösen
Er/sie ist in der Lage, Probleme zu erkennen, zu strukturieren und mögliche Lösungsansätze zu skizzieren. Darüber hinaus kann er/sie Maßnahmen zur Problemlösung entwickeln und umsetzen. Er/sie verfolgt die Umsetzung, erkennt Hindernisse und passt die Lösungsoptionen entsprechend an, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. 

Persönliche Kompetenz: 

Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Führungsfähigkeit
Beispiel: Teamfähigkeit
Er/sie ist in der Lage, im Team gemeinsam Ergebnisse zu erarbeiten, das Team/die Diskussion mit Ideen voranzubringen, andere Sichtweisen aufzunehmen, zu bewerten und in die Überlegungen einzubeziehen. Er/sie hört den anderen Teammitgliedern zu und kann sich auch zurücknehmen, um die Ziele besser zu erreichen. 

Soziale Kompetenz: 

Authentizität, Empathie, Glaubwürdigkeit
Beispiel: Authentizität
Es besteht Übereinstimmung im Denken, Sagen und Handeln.

Die Frage, die sich nun stellt:
Werden wir in agilen Organisationen diese Kompetenzmodelle noch benötigen oder stehen diese Modelle als überholte Werkzeuge der Agilen Organisation im Weg?

Vorab die Antwort: Unsere Werkzeuge sind nicht überholt, müssen aber neu justiert werden!

Die Prinzipien agiler Organisationen beschreiben eine hohe Teamfähigkeit und Veränderungsbereitschaft sowie ein hohes Maß an Flexibilität. Diese Kompetenzen sind also in erfolgreichen Organisationen schon heute unabdingbar und wichtig. Was braucht es aber noch oder vielleicht noch ausgeprägter, als wir es in traditionellen Organisationen vorfinden?

Unternehmergeist

Die Motivation jedes Mitarbeitenden ist es, die unternehmerische Idee voranzutreiben und sich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich zu fühlen. 

Culture Fit

Diese intrinsische Motivation kann nur wirken, wenn ein hoher Fit zwischen den Interessen des Unternehmens und den Bedürfnissen des Mitarbeitenden besteht. Das Unternehmen braucht einen Purpose, den der Mitarbeitende teilen und als sinnvoll definieren kann. 

Strategische Innovationskraft

Neue Ideen werden immer wichtiger, deshalb wird es immer wichtiger, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die strategische Ausrichtung des Unternehmens verstehen und mit den Kundenbedürfnissen in Einklang bringen können: So entsteht strategische Innovationskraft, die den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichert. 

Glücks-Index

Mit einer hohen Übereinstimmung der Ziele von Unternehmen und Mitarbeitenden können positive Befindlichkeiten/Stimmungen, Freude und Sinnhaftigkeit erzeugt und damit der Glücksindex der Mitarbeitenden erhöht werden. Neben den klassischen Rahmenbedingungen nach der Bedürfnispyramide stehen aktuell Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit ganz oben auf der Bedürfnisskala der Mitarbeitenden. 

Mindset

Vielmehr ist es die Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Unternehmen, zu ihrer Aufgabe und zu ihrem Beitrag, die über den Erfolg des Unternehmens entscheidet. Hier ist vor allem die bereits erwähnte Flexibilität und Offenheit für Veränderungen zu nennen. Dies gehört in Zukunft zur DNA eines jeden Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. 

Stresskompetenz

Der ständige Wandel und damit die sich ständig verändernde Arbeitswelt bedeuten auch viel Stress. Routinearbeit nimmt ab bzw. Routineaufgaben werden zunehmend durch Künstliche Intelligenz (KI) ersetzt. Dadurch werden die Anforderungen an Konzentration und Entscheidungsfähigkeit überproportional erhöht.

Lernfähigkeit

Offenheit für Neues geht einher mit der Notwendigkeit, sich ständig an neue Bedingungen anzupassen. Dies setzt eine hohe Lernfähigkeit und die Fähigkeit voraus, das eigene Handeln durch Feedback, Reflexion und Evaluation ständig anzupassen.

Nähe und Empathie

Die verstärkte Zusammenarbeit in eigenverantwortlichen Teams macht Nähe und damit ein aktives Beziehungsmanagement unabdingbar. Aufgrund der schnellen Veränderungen erfordert die Zusammenarbeit ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, da Mitarbeitende nicht ständig zwischen Denken und Handeln abwägen können. Ihr Handeln ist geprägt von Intuition und Persönlichkeit.

Diese (neuen) erweiterten Anforderungen machen es notwendig, unsere bisherigen Instrumente und Werkzeuge in Frage zu stellen. Es braucht Change-Fitness und neue Nuggets of Change, um die Herausforderungen bewältigen zu können.

Hier kommt insbesondere den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Die HR-Bereiche können Grundlagen liefern, bei einer Standortbestimmung unterstützen und ein Upskilling initiieren – die Führungskräfte müssen die Instrumente anwenden, aber vor allem mit ihrem Mindset Standards setzen.