Change Agents waren gestern: Die Gestaltung von OE-Prozessen unter New Work

Die Einflüsse der New Work Bewegung halten in jeder Branche Einzug. Je nach Unternehmenskultur und Anforderungen des Marktes sind Unternehmen unterschiedlich weit, sich ihren erforderlichen Veränderungsprozessen zu stellen. Die Bereiche Unternehmensentwicklung und HR streiten zudem um den Anspruch der ersten Stunde. Speziell im Gesundheitswesen beschäftigen sich eine Heerschaft von Führungskräften und Mitarbeitenden, die großen Herausforderungen (vgl. 1.1.) vorherzusehen und Ihre Unternehmen darauf vorzubereiten. Dabei geht es insbesondere um die ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit. Die dritte Säule des Konzepts Sustainability (vgl. 1.2.) – die soziale Nachhaltigkeit – wird dabei gern vergessen.

Den Führungskräften selbst fehlt in den aktuellen Herausforderungen die Orientierung. Die Sorgen um die eigene Existenz und Rolle in diesem Veränderungsprozess führen zu einem Vakuum der Führung. Bisherige Instrumente greifen nicht, Führungspersönlichkeiten ziehen sich zurück auf „das haben wir schon immer so gemacht“ oder noch schlimmer: sie lassen die Steuerung der Teams ins Leere laufen und begründen dies mit den von New Work geforderten selbstgesteuerten und agilen Teams. So entstehen im Unternehmen die verschiedensten Subkulturen und ein Wildwuchs an unterschiedlichen Führungspraktiken. Das Führungsverständnis verwässert und Mitarbeitende verlieren nicht nur das Ziel aus den Augen, sondern auch die Motivation, sich für die Weiterentwicklung der Unternehmensziele einzusetzen. Eine größere Katastrophe für die anstehenden Changes ist kaum denkbar.

Wenn Mitarbeitende sich nicht an Kultur, Führung, Vision und Zielen orientieren können, verlieren sie neben der Motivation auch die Loyalität – erhöhte Fluktuation und sinkende Produktivität sind die Folge. Notwendige Innovationen und permanente Verbesserungen in den Prozessen verringern das Outcome des Unternehmens (übrigens gleich in welcher Branche). Nicht zuletzt leidet das Arbeitgeberimage und der USP des Unternehmens geht verloren. Damit einher geht die Not, geeignete Fachkräfte zu gewinnen – eine Spirale, die es gilt zu durchbrechen.

Nach zwei Jahren der Pandemie werden die zuvor im verborgenen gelegenen Probleme im Gesundheitswesen überdeutlich.

Erforderliche Investitionen in die Infrastruktur der Krankenhäuser fehlten schon vor der Pandemie. Nun werden diese Herausforderungen in der Finanzierung durch erhebliche Defizite der Krankenkassen überschattet und die Krankenhausfinanzierung bleibt trotz aller Bemühungen im Ungewissen. Strukturvorgaben und G-BA Richtlinien erfordern hohen administrativen Aufwand, um die erforderlichen Krankenhausbudgets zu verhandeln und zu belegen. Noch verstärkt wird diese Situation durch geringe Leistungszahlen in den Krankenhäusern und hoher Aus-/Belastung der Intensivstationen. Auf die voranschreitende Ambulantisierung und die in diesem Zusammenhang neuen Wege der Zusammenarbeit sind weder Ärzte noch Pflege vorbereitet.

Die Überlastung der Mitarbeitenden durch erhöhte Fehl- und Quarantänezeiten sowie den seit Jahren andauernden Fachkräftemangel spüren in erster Linie die Patienten:innen. Die Patientenzufriedenheit sinkt und die Reputation eines Krankenhauses nimmt stetig ab. Patientenbefragungen werden unzureichend durchgeführt und ausgewertet und so auf wertvolles Feedback verzichtet. Es liegt nahe, dass damit auch die Ergebnisqualität leidet.

Die Sana Kliniken AG hat sich dem europäischen Konzept der Sustainability verschrieben und als drittgrößter deutscher Gesundheitsdienstleister die Aufgabe übernommen, als Mitglied der Value Balancing Alliance die künftige Bilanz der Nachhaltigkeit für Europas Unternehmen mit zu entwickeln. Dies ist eine besondere Ehre, bedeutet aber auch ein klares Statement für eine effizientere Ressourcennutzung in all unseren Gesellschaften. Nachhaltiges Wirtschaften manifestiert sich in unseren Kliniken in vielfältigen Entscheidungen und ist fester Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Die Value Balancing Alliance bietet den methodischen Rahmen zur umfassenden und prüfbaren Messung von Nachhaltigkeitsindikatoren und ermöglicht Sana im Rahmen von Pilotprojekten die ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit zu verbessern.

Wie bereits beschrieben, fällt die soziale Nachhaltigkeit gern hinten runter. Daher sind diese Aspekte im folgenden Schaubild entsprechend dargestellt

*Fußnote: Fragen an unseren Chief Sustainability Officer Dr. C. Jüttner

Veränderte Rahmenbedingungen erfordern veränderte Instrumente und so ist es auch bei den OE Prozessen unter New Work Bedingungen.

Die bisherigen (alten) OE Prozesse hatten eine klare Zielsetzung, eine klare Struktur, einen Auftraggeber und vor allem einen definierten Start- und Endpunkt.

In Zeiten von New Work kann dies nicht mehr funktionieren. Die Zielsetzung der Unternehmensführung setzt auf eine agile Transformation, das bedeutet, es wird eine Verhaltensänderung auf Grundlagen von Werten, Prinzipien und Mindset erwartet. In einer agilen Organisation fehlt es an klaren Strukturen, Sicherheit und Planbarkeit und an einem finalen Ziel. Alles steht ständig unter der Prämisse, sich anzupassen und auf komplexe Prozesse reagieren zu können oder zu müssen. Demnach ist die OE in der New Work ein Dauerzustand und folgt kunden- und mitarbeiterzentrierten Strategien. Der OE Prozess beginnt beim Endkunden und nicht in der Organisationsstruktur. Eine Auftragsklärung kann somit nur anhand von Thesen oder einer konzentrierten Marktbeobachtung stattfinden.

Neue Grundlage der OE Prozesse sind nun also agile Werte und Prinzipien wie Offenheit, Transparenz, Vertrauen. Gestalter der OE Prozesse sind die Teams, die selbstverantwortlich und selbstorganisiert die Anpassungen in der Unternehmensentwicklung vorantreiben. Die Führungskraft ist Teil des Teams, so dass die Impulse für die OE nicht mehr von oben nach unten, sondern ausschließlich von unten initiiert werden. Und das auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung!

Die Herausforderung bei diesen neuen OE Prozessen in New Work besteht darin, die unterschiedlichen Aktivitäten der Teams zu steuern, Aktivitäten zu fördern, nicht zu bremsen und auch ungewöhnliche Ideen zuzulassen.

Für die Gestaltung New OE ist alles erlaubt, was Orientierung geben und einen Rahmen abstecken kann.

Entscheidendes Instrument für künftige OE Prozesse ist ein Kompetenzset.

Die für die Organisation erforderlichen und von den Mitarbeitenden einzubringenden Fähigkeiten und Fertigkeiten werden aus den Blickwinkeln von Kunden und Stakeholdern definiert, am Unternehmensleitbild ausgerichtet und mit Zielperspektiven untermauert. Auf dieser Basis entstand bei Sana folgendes Kompetenzset:

Darauf aufbauend sind PE Maßnahmen zu entwickeln, die geeignet sind, die beschriebenen Grundlagen als Basiswissen zu vermitteln. Das kann natürlich nur gelingen, wenn vorab eine Standortanalyse der Mitarbeitenden durchgeführt und die Bedarfe jedes Einzelnen ermittelt wurden. Hier und da ist auch ein Motivationsschreiben des Mitarbeitenden/der Führungskraft ergänzend zur Fremdeinschätzung hilfreich – und dies für Einzelpersonen wie für ganze Teams. Je nach Ergebnis werden dann Maßnahmen entwickelt, die geeignet sind, die Stärken zu stärken und im Sinne der New Work mögliche Schwächen im Team auszugleichen.

Hier kommt ein wichtiges Instrument dazu: das Teambuilding und die Aufgabe der Führungskräfte, Teams zu bilden. Hiermit ist nicht der Kicker im Pausenraum oder ein Bowlingabend gemeint. Es geht vielmehr darum, bewusst Akteure eines Teams zusammenzubringen, um eine Aufgabe/ein Projekt optimal umzusetzen. Dafür müssen Führungskräfte die Struktur und Arbeitsweise, aber auch die Dynamik von Teams verstehen und eine Kenntnis über die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitenden haben.

Und hier zeichnet sich schon das nächste unabdingbare Instrument ab. Ob Talentpool, Potenzialförderprogramm oder Projektmanagementpool: es bedarf einer „Sammelstelle“ in der die Informationen zu den Stärken der Mitarbeitenden zusammengeführt werden. Dies erfordert Transparenz und eine WIR Kultur, die es zulässt, dass Führungskräfte gute Mitarbeitende im Sinne der besten Ressourcenallokation ziehen lassen, auch wenn sie den Verlust der Ressource nicht so einfach wieder nachbesetzen können.

Um New OE erfolgreich zu machen, braucht es zudem das Instrument der Netzwerke; hier muss HR den Rahmen ermöglichen, dass zwischen den Teams, aber auch zwischen den Teammitgliedern ein ständiges Netzwerken möglich ist. Kollegiale Beratung, Mentoren oder Buddy Formate eignen sich in agilen Organisationen insbesondere, die Funktion des Netzwerkens zu ermöglichen und zu fördern.

Ein weiterer Baustein für New OE Prozesse in agilen Organisationen ist ein Mindset, der eine Fehler- und Lernkultur fördert. Dafür unabdingbar ist eine offene Gesprächskultur, der Mitarbeitende wie Führungskräfte gleichermaßen auffordert, den Austausch miteinander zu suchen. Um dieses Ziel zu erreichen haben wir Sana MORE (Motivation, Orientierung, Reflektion, Entwicklung) erarbeitet, welches mit Praxisleitfäden und einem online Entscheidungsbaum versehen, die Gesprächspartner bestmöglich unterstützen.

Für eine Fehler- und Lernkultur braucht es jedoch mehr als nur ein gutes Gesprächsklima. Fehler sollten nicht nur gemacht werden dürfen, sondern weder geahndet noch unter den Teppich gekehrt werden. Hierfür ist es wichtig, regelmäßige Reviews durchzuführen, um eine größtmögliche Transparenz über Fehler zu erreichen und einen Lerneffekt daraus ableiten zu können. Wie immer ist es die Führungskraft, die mit gutem Beispiel vorangehen und Fehler oder nichtzutreffende Einschätzungen bekannt machen sollte. Wichtig dabei ist, die Erfahrungen, was aus dem Fehler resultierte, wie andere darauf reagiert haben oder welche Maßnahmen daraus abgeleitet werden konnten, zu kommunizieren. Optimierte Prozessskizzen, Projektergebnisse oder Erfahrungsberichte auf internen Plattformen für Alle zur Verfügung zu stellen, macht die Fehlerkultur in einem Unternehmen erlebbar.

Die Lernkultur beschreibt die Möglichkeiten, in denen ein Mitarbeitender, aber auch eine Führungskraft ihr Wissen und ihre Erfahrungen erweitern können. Grundlage ist selbstverständlich eine Lernmanagementplattform, die digitales wie auch blendet learnings in kleinen learning-nuggets ermöglichen, aber auch Freistellungen an Learning days, die jedem im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Dass die Infrastruktur zum digitalen Lernen barrierefrei, d.h. am Rechner oder mit Mobile Divises, möglich sein muss, klingt wie eine Selbstverständlichkeit, bietet aber das höchste Frustpotenzial, wenn es eben nicht funktioniert.

HR stellt für die künftigen OE Prozesse mehr denn je die Instrumente und Methoden zur Verfügung. Die Rolle von HR ist hier als Begleiter zu sehen, der dafür zu sorgen hat, dass die Teams direkt am System arbeiten. Es werden Formate zur Verfügung gestellt, die Beratung und Coaching ermöglichen, ohne dass OE/PE selbst zu viel an Fachexpertise den Teams vorgibt.

Zudem verlangt die Rolle von HR eine hohe Wertschätzung seitens des Topmanagements, aber auch der Stakeholder. Eine frühzeitige Einbindung in M&A Aktivitäten sowie in der Besetzung, Begleitung und Beratung der Top Führungskräfte sowie die Mitwirkung an den strategischen Weichenstellungen eines Unternehmens sind erforderlich, um die oben beschriebenen New OE Prozesse begleiten zu können. Konkret bedeutet dies, dass auch HR sich weiter entwickeln muss. Wer heute als Topmanager von HR noch Personalverwaltung erwartet, wird in New Work nicht bestehen können.

HR steht für weit mehr! Die Sana Kliniken AG hat in den letzten Jahren erfolgreich bewiesen, dass Unternehmensentwicklung nur mit einem innovativen HR funktionieren kann und zeigt Erfolge als drittgrößter privater Gesundheitsdienstleister auf.